Suzuki Garphyttan förändras och siktar framåt

Pelle Blohm
Posted 6 månader sedan in Näringsliv

Suzuki Garphyttan
Casinotopp banner

Suzuki Garphyttan är en stor internationell spelare cirka två mil från Örebro ändå går dess verksamhet nästan obemärkt förbi örebroarna. Men utan de produkter som produceras i fabriken i Garphyttan skulle våra bilar inte fungera.

 

Ad Raatgeep tog över som vd för knappt ett år sedan. Suzuki Garphyttan står inför en spännande framtid: att balansera det de redan är bra på med ett stort förändringsarbete.

För många år sedan, i slutet av 1980-talet, jobbade jag i Ånnaboda. Det innebar att jag varje dag tog min lilla svarta Renault GTE med feta däck och körde vägen och de två milen mellan Örebro och Ånnaboda via Garphyttan. En vacker väg där årstiderna på ett mycket tydligt sätt avspeglar sig i åkrarnas förändring, fågellivet och färgernas skiftningar. Varje dag passerade jag Suzuki Garphyttan som då hette något annat, sällan funderade jag på vad som försiggick innanför väggarna, aldrig hade jag koll på vad som tillverkades i och såldes från företaget. Fortfarande var det så när jag bokade tid för en intervju med den relativt nya vd:n Ad Raatgeep och jag var tydligen inte ensam.

– Hälften av alla bilar i världen skulle stå stilla utan oss. Ändå är det väldigt få i Örebro som vet vad vi gör, trots att vi finns så nära, sa Ad när vi satte oss ner med varsin kaffekopp i ett mötesrum inne i den med lås och koder bevakade kontorsbyggnaden mitt emot fabriken.    

Redan på 1500-talet pågick det någon sorts verksamhet i Garphyttan men Garphyttan Bruk som står där idag startades officiellt 1906. Man började redan då att tillverka tråd till bilindustrin. För det är det man gör, högkvalitativ tråd av stål för bland annat bilindustrin, som till exempel ventilfjädertråd för motorer och växellådor. Under åren har man haft olika ägare som till exempel Wallenberg och senast Haldex som sålde till japanska Suzuki Metall 2009.  

Det här med vetenskapen kring ståltrådstillverkningen är naturligtvis någonting jag vill veta mer om och kommer tillbaka till men först vill jag veta mer om Ad Raatgeep som tillträdde som vd i juni 2018 med uppdraget att balansera det traditionella i företaget med att samtidigt inleda ett förändringsarbete i en snabbt föränderlig värld. Och han steg in hos Suzuki Garphyttan precis när konjunkturen vände nedåt.  

Ad Raatgeep är från Dordrecht i Nederländerna och växte upp i en som han säger själv traditionell holländsk familj tillsammans med mamma, pappa, bror och syster. En lugn och fin barndom där föräldrarna fått slita i sviterna efter världskrigen men där syster utbildade sig till kemisk analytiker, brodern var ett matematiskt underverk men gick tidigt bort och Ad som utbildade sig till civilekonom. 1984 började han mer eller mindre ”by accident” på Sandvik i Holland, Ad sökte ett tillfälligt jobb för att han planerade att åka jorden runt efter sin skolgång. 

– Dom sökte någon som kunde göra marknadsundersökningar och det lät spännande. Det handlade om tre månader. Men tyvärr var de rätt så nöjda med mitt jobb och samtidigt försvann en säljare och de frågade om jag var intresserad av att jobba med försäljning. Vilket jag absolut inte var. 

Ad skrattar åt minnet för det här var ju inte den plan han hade skissat på de närmaste åren. 

– Jag skulle jobba med statistik var tanken när den tiden var inne. Men jag sa att visst, jag kan försöka, sedan dess är jag fast i stålvärlden. Det var beroendeframkallande och mycket roligt då vi hade ett fantastiskt gäng. Det var även min första erfarenhet av en chef, som i detta fall inte kunde någonting om stål eller vad vi höll på med, men han var otroligt duktigt på att sätta ihop folk som passade ihop. Det här gänget har fortfarande idag kontakt med varandra.

 

Men det blev ingen jorden runt-resa?  

– Inte den gången men sedan dess har jag åkt flera gånger runt jorden fast i jobbet. Lite för många gånger kanske. 

Här skrattar Ad igen, det gör han ofta, och utstrålar lugn, ödmjukhet och en värme som jag kommer att förstå bygger på att hans ledarskap handlar mycket om att få personalen att må bra och fungera ihop. Något han återkommer till under hela intervjun och som säkerligen går till tillbaka till sin första chef på Sandvik i Holland.  

– Jag jobbade i något år sen så var jag på en två veckors-utbildning i Sandviken med människor från hela världen. Helgen emellan så var vi i Stockholm och där träffade jag min då blivande fru, nu före detta fru. Vi fortsatte att träffas medan jag bodde i Holland men jag hade förankrat med stålchefen i Sverige att jag skulle flytta hit och få ett jobb.  

Den första mars 1989 flyttade Ad till Sverige och Gävle, det innebär att han firade 30 år i Sverige för någon dryg månad sedan. En lång resa med slumpens inslag som det så ofta är i livet.

Men när Ad stod där i Gävle med sina åtta flyttkartonger, i minus 26 grader och snö upp över öronen så undrade han: 

– Vad f-n har jag gjort?  

Men Ad stannade, började på komvux och lärde sig svenska ganska snabbt. På drygt fem veckor tog han examen både muntligt och skriftligt.  

– Holländska och svenska ligger väldigt nära varandra, det tror man inte när man hör det. Men det skrivna språket är likt. Så jag har aldrig pratat engelska på jobbet i Sverige utan började med svenska direkt. Det svåra var att få folk att säga till när jag sa någonting fel.

Ad började jobba med marknadsföring precis som i Nederländerna, med olja och gas. Men redan efter några år, 1993, hamnade stålbranschen i kris och den dåvarande chefen samlade alla tjänstemän strax innan jul- och nyår och talade om att den enda som skulle ha jobbet kvar var han. Ad skrattar åt minnet av den inte så pedagogiska chefen men det slutade väl för Ad. 

– I den nya organisationen så fick jag mitt första chefsjobb med ansvar för en del av marknadssidan. Det var en väldigt intensiv tid och vi förändrade rätt mycket. Den traditionella svenska stålindustrin har alltid haft en bra rykte och levererat bra kvalitet. Men sättet att jobba var väldigt traditionellt. Man hade en avdelning som utvecklade grejer, sen dumpade man det till säljsidan som inte alltid hade koll på vad de skulle sälja. Det fanns ingen struktur eller logik om varför vi gjorde som vi gjorde. Så jag blev ansvarig för alla specialprodukter och började jobba mer strukturerat. Vi ändrade hela upplägget och det blev väldigt lyckat. Mina uppgifter blev större och större. 2000 fick vi sedan en ny energisk chef. Vi hittade varandra ganska snabbt. Strax därefter blev jag marknadschef för hela rördivisionen på Sandvik.  

Nästa uppgift blev att Ad skickades till Tjeckien för att styra upp stålfabriken där. Han behöll även positionen som marknadschef och pendlade varje vecka under ett års tid. Ett tufft uppdrag att förändra en kultur och struktur formad i de gamla öststaterna. Att göra som chefen säger eller ingenting alls. Att ändra den mentaliteten och börja jobba med produktivitet. När Ad kom hem därifrån så fick han ansvaret för hela sajten i Sandviken.

– Det var den enda gången under alla år som jag funderat på att hoppa av. Det fanns en period där som var som ett stort svart hål. Trots att jag då varit 15 år i Sandviken så hade vi aldrig riktigt kollat hur det går. Det var ju hjärtat i hela stålbolaget. Men det visade sig att vi gick med brakförlust.  

Här skulle dessutom ett helt nytt ekonomisystem implementeras. Man släckte det gamla och lade in det nya och det fungerade inte så bra. 

– Jag hade inga siffror på ett helt år, jag var helt blind och satt med 1100 personer anställda, 2,5 miljarder i omsättning och en brakförlust. Ett stort svart hål som ingen knappt kunde greppa. 

Många tappade tron på verksamheten, orten Sandviken var splittrad, är det över nu? Här fick Ad fundera rejält på hur han ville gå vidare. Hans ledarstil hade ju alltid varit inkluderande och i samarbete med personalen.

 

Så hur löste du krisen? 

– Jag började med att anställa en kommunikationschef vilket var ovanligt då runt 2003. Tänkte mig en kommunikationsstrategi för att få med hela orten. En tvåvägskommunikation, dialoger, men det fanns en misstänksamhet. Så första året hände ingenting. Många hade nog redan gett upp.

Men andra året började det hände grejer.

– Vi började på minus 10 procent, andra året gick vi in i svarta siffror. Då började folk att tänka att den där holländaren är nog inte helt galen ändå. Han lyssnar på oss och ser vad som sker inom verksamheten.  

Mycket handlade om att jobba med eget ansvar, mandat på golvet, och det blev lyckat. Man hade satt upp en femårs plan från början om att fördubbla sig. Från minus tio procent till plus 15 procent. Avkastning på kapitalet 50 procent och halvera lagret. Ett väldigt ambitiöst mål men det fungerade. Fem år senare låg man på plus 14 procent, 45 procent avkastning och lagret mer än halverat.  

– Det var fantastiskt! De roligaste åren jag haft var mellan 2003 och 2007. Att få se hela orten och organisationen att springa åt samma håll gav en enorm energi. Vi hade en fest för 1100 personer vilket aldrig hade hänt tidigare. Nobelmiddag med uppträdanden. Vi ändrade faktiskt en hel kultur. 

I samma veva blev Ad även rörchef globalt, 12-13 fabriker med cirka 3000 anställda vilket var halva stålbolaget. Där gjorde Ad samma resa, tog med sig kommunikationschefen och byggde upp strukturen i hela rördivisionen. Det man gjort i Sandviken satte sig relativt enkelt i hela bolaget och 2007-2008 peakade rörbolaget med en omsättning på tio miljarder. En mycket framgångsrik tid. 

2011 bytte Ad position och blev marknadschef  för hela stålbolaget. Med en viss förhoppning om att få ta över hela stålbolaget. Men så blev inte fallet. En ny spelare steg in på planen via Olof Faxander som tog över som vd. Tidigare hade man alltid varit konsekvent över att huvudkontoret skulle finnas i Sandviken och anställde man en internationell person i ledningen så fick hen bo i Sandviken. Men nu började det spekuleras i att flytta huvudkontoret till Stockholm.

– Sen för att göra en lång historia kort så satt vi med Sandviks mining- och konstruktion och deras ledning samt stålbolagets ledning i ett konferenscenter då det plötsligt kom ett pressmeddelande om att cheferna skulle sparkas och hela ledningen pensioneras. Det dementerades senare men hela ledningen blev utbytt allt eftersom. På ett personligt plan var det chockartat. Sandvik hade varit mitt liv i 28 år och det skulle vara för resten av livet var tanken. 

Plötsligt stod Ad inför någonting helt nytt i livet, han skulle snart fylla 50 år, han kunde stål, hade varit i Sandvik hela livet, hade sina kompisar där. Ett intensivt liv med mycket resor, i snitt 150 dagar per år under de 30 år han tillhörde Sandvik. Plötsligt hade han ingenting. 

– Vad ska jag göra nu? tänkte jag. Men ganska snabbt fick jag en förfrågan från en konkurrent i Spanien, Tubacex Group, men jag var tveksam att gå direkt till en konkurrent. Sedan hade jag kontakt med headhunters i Stockholm men det kändes inte heller rätt. Jag kom till insikt efter ett tag att det inte var ett stort jobb jag var på jakt efter. Istället gjorde jag ingenting under ett halvår och det var rätt skönt.  

Men att sitta stilla var i det långa loppet ingenting för Ad så han tog kontakt med CEO:n på Tubacex och bestämde sig för att starta en egen konsultfirma och kom överens med spanjorerna att han skulle hjälpa dem en viss tid varje månad. En vecka varje månad skulle han vara i Bilbao. 

– En mycket trevlig stad med god mat och goda viner.

Här skrattar Ad igen. Hela tiden eftertänksam, analyserande och nära till skrattet.  

– Det blev starten på det nya företaget och jag jobbade ihop med spanjorerna och lite andra bolag. En hel del med riskkapitalister där jag tittade på förvärv. Det finns en hel del företag i världen som bygger nätverk med specialister inom många områden. Då kan ett företag eller några riskkapitalister vilja ha input i stålbranschen och då kan uppdragen komma där du sätter din egen timpenning. Man har en timmas konsultation via telefon till exempel, sen trycker man enter och två dagar senare har man sina pengar. Enkelt, rätt roligt men i det långa loppet tröttsamt.

Att vara konsult passade inte Ad. Han hade alltid varit en del av någonting större där man kunnat bygga från A till B och så vidare. Att vara konsult innebar förvisso relativt enkla pengar, att man träffade mycket folk men man var inte delaktig i någonting egentligen. Så han bestämde sig för att sluta, funderade på att söka nya jobb men kände sig inte jätteattraktiv på arbetsmarknaden som +50-åring. Ingen anställer väl en så gammal person idag, säger han retoriskt. Ett tag fanns funderingar på att dra sig tillbaka och leva ett annat liv ihop med sin fru som är lite äldre och som redan går hemma. Så de två hade tankar på att inte jobba något mer och njuta av livet. Men ödet ville något annat. 

– Precis då ringde en gammal polare från Sandvik, vår HR-direktör, han hade gått tillbaka till headhunting-branschen. Han frågade om det inte var dags att börja arbeta på riktigt igen? Vad tror du jag har gjort de senaste åren, sa jag. Jamen, ett riktigt jobb, sa han då och skrattade. 

 

Det var Suzuki Garphyttan han hade då?   

– Ja, och jag kände till Suzuki Garphyttan lite grann sedan tidigare. Inte speciellt bra men Sandvik hade också trådbolag, dessutom hade vi ett samägt bolag i Fagersta. Fagersta Stainless tillsammans med Outokumpu. 2009 hade vi ett projekt där vi skulle slå ihop de två och dessutom Garphyttan som på den tiden ägdes av Haldex. De tre bolagen skull slås ihop och säljas av. Men man blev aldrig överens och då kom Nippon in till Haldex som sålde till japanerna. Tio år senare så sitter jag här i Garphyttan efter en lång rekryteringstid.  

Ad åkte över till Japan och träffade de som han behövde träffa, skrev kontrakt, skulle gå tillsammans med den tidigare vd:n i tre månader och det gick bra. Den första juni 2018 började Ad hos Suzuki Garphyttan.

 

“om du tittar på vissa applikationer i bilen så ska de motstå en miljard svängningar vilket är helt galet mycket”

 

Berätta lite om Suzuki Garphyttans tillverkningshistoria.  

– Garphyttan har haft en resa med de material man jobbar med som blivit mer och mer krävande i bilarna genom åren. På 1970-talet utvecklade Kobe, ett annat japanskt bolag, ett “supercleant” material vilket är väldigt viktigt till de här fjädrarna, det ska inte finnas någon inneslutning så att fjädern går sönder. Materialet måste vara väldigt rent, uthålligt och starkt. Dagens krav är enorma, om du tittar på vissa applikationer i bilen så ska de motstå en miljard svängningar vilket är helt galet mycket. Här ägde Kobe och Garphyttan världsmarknaden och utvecklingen från 1970-talet via 1980-talet och 1990-talet har varit fantastiskt.  

 

Inga konkurrenter alls?  

– Visst har det dykt upp konkurrenter men fram till 2009 har man ändå haft en ganska fin resa här i Garphyttan. Det som sedan händer 2009 är att Nippon köper Garphyttan som är den största motpolen till Kobe. Det här är de två japanska giganterna. Då skapade man en situation där Kobe trodde att Nippon villa ta över och leverera allt stål men de var helt nya på marknaden. Sakta men säkert har Garphyttan börjat att använda mer stål från moderbolaget men det har tagit tid att sälja in på marknaden, få en acceptans, bli kvalificerade bland alla bilmärken. Det är krävande att komma in och visa upp innan man blir kvalificerad. 

 

Det känns ändå som att det varit rätt stabilt för Suzuki Garphyttan genom åren? 

– Ja, mycket beror på att marknaden varit enorm, med en svacka 2012, där det legat på topp hela tiden. Bilförsäljningsrekord i hela världen, blå himmel, alla är glada, fabrikerna är fulla och alla tjänar pengar. Sedan skriver jag mitt kontrakt med Suzuki Garphyttan.

 

Vad händer då? 

– Jag sa redan vid mitt öppningstal att det var ett mycket dåligt tajmat tillfälle att börja nu. Det kan bara gå en väg. Och det är precis det som har hänt. Jag började i juni och i september började det. Men det handlar inte så mycket om ekonomi, USA går bra, Kina är starkt och Europa är också rätt bra. Men det är allt trams runtomkring Trump som är problemet. Ståltullar till exempel. Sen handelskriget mot Kina. Då vaknar EU och vill införa ståltullar. Dessutom har vi Brexit, ingen vet vad som kommer att hända. Vår egen politiska situation som varit oklar och sen hamnstrejker.  

 

Är produkterna som Suzuki Garphyttan tillverkar endast till bilmarknaden?    

– Tyvärr är vi väldigt enkelspåriga som bolag. Mycket beroende av bilindustrin dit det mesta av vår volym går. Ett av mina uppdrag är att differentiera Garphyttan.  

 

Så det går att använda det till annat men man har inte gjort det? 

– Ja, men man har fokuserat enbart på bilindustrin. Det har gått så bra helt enkelt. Sen har inte hotet från elbilar funnits heller. I en elbil finns fjädrar så volymerna av våra produkter kommer att gå ner. Så mitt uppdrag blir att hitta nya industrier, andra applikationer, kanske blir det helt annat stål.  

 

Med andra ord så behövs ett förändringsarbete i Suzuki Garphyttan? 

– Frågan blir om vi kan använda samma produktionslinjer, måste vi bygga upp nya, kanske måste vi göra ett förvärv? Det är många frågor och rätt tid att börja med detta. Att bygga upp något nytt tar kanske fem-tio år innan man når en vettig volym.  

 

Så Suzuki Garphyttan är på väg in i någonting nytt? 

– Det är lite två vägar, vi tror fortfarande att vi under en lång tid framåt kan sälja våra trådar till den nuvarande marknaden inom bilindustrin. Även om elbilsmarknaden skulle lyckas till hundra procent så kommer vår marknad med förbränningsmotorer att finnas till åtminstone 2040. Vi räknar också med att det kommer nya teknologier. Det är enormt många bollar i luften inom den här branschen så vi kommer att vara en leverantör inom den här industrin under hela min livstid.  

 

Den andra vägen då? 

– Vi kommer även att bygga upp ett helt nytt spår med nya applikationer de närmaste åren. Sedan är vi på väg att göra stora förändringar inom bolaget. Den här organisationen som vi hade var väldigt ”glokal”, väldigt mycket lokalt fokus, fabrikerna levde sina egna liv. Nu har vi ändrat bolaget, vi är ett bolag med fem fabriker och har börjat agera som ett bolag. Vare sig det är i Mexico, Kina, USA eller i Sverige. Sedan köpte bolaget ett nytt bolag i England 2014. KTS, som inte gör det de andra gör utan helt andra saker. Ett embryo i utvecklingen av bolaget.

 

Kan du berätta något mer om vilken väg ni är på väg mot? 

– Vi har gjort om organisationen och ledningsgruppen där alla har fullt globala tjänster. Chefer som har fullt ansvar för fabrikerna. Men har satt en tydlig global spelplan att så här ska vi jobba.

 

När ni läser det här är ett helt nytt koncept utrullat med en ny vision med värderingar där alla medarbetare ska ingå. Den är inte officiell eller internt förankrad men i stort så ser det ut så här:

– Vi startar om företaget från ett vitt papper, inte för att det är dåligt, men i de goda tiderna har vi varit nöjda och nu springer några konkurrenter lite fortare. Vår produktivitet har inte följt med verkligheten. Så vi måste bli effektivare. Ska vi behålla och förstärka vår position så måste vi ändra hela vårt arbetssätt. Att göra mer med mindre. Vi har en väldigt ambitiös plan där vi startar en helt ny resa. Med ett gemensamt bolag, en vision, värderingar, blanda in allt folk. Vi ska fördubbla bolaget på fem år, vi ska fördubbla lönsamheten och göra det med oförändrad bemanning och inga nya kapacitetförstärkningar. Vi ska bli bättre på det vi redan har sedan får vi se vad som händer i framtiden.

 

Det låter som stora och tuffa förändringar för Suzuki Garphyttan?  

– Det kommer att kräva mycket så vi har dessutom anställt Malin Uneståhl som organisationsutvecklare. Hon är psykoterapeut i botten och ska driva utveckling och ett tydligt ledarskapsprogram för att stärka ledarskapet inom bolaget. Vi kommer överhuvudtaget att jobba mycket med människor. Även om vi är ett teknikbolag så handlar det alltid om 95 procent människor och resten teknik. Man kan ha världens bästa maskiner men om inte maskinisten vill så hjälper det inte.

 

Så framtiden ser positiv ut även om nutiden kräver att man kavlar upp ärmarna rejält?  

– Det kommer att bli kul. Jag har sagt till ledningen att vi har ett starkt moderbolag, vi har bra produkter, massor av bra människor med bra kompetens. Det är upp till oss att säkerställa det här bolaget för nästa generation. Vi har inget att skylla på, man kan alltid klaga på konkurrenter men vi har alla verktyg för att ligga steget före. Men det krävs hårt arbete och en förändring i mindsetet. Våra konkurrenter i Asien går väldigt fort så vi måste fortsätta att driva utvecklingen och göra det varje dag för då kommer det att gå bra.

 

Casinobonus banner desktop
Norges Casino banner desktop
Forbrukslan banner desktop

NYHETSBREV

Det senaste om Örebro. Direkt till din epost. Anmäl dig till vårt nyhetsbrev.